Grenzüberschreitung: Zurück ins Office

1. Das Paradox der Nähe

In vielen Organisationen zeigt sich derzeit ein paradoxes Bild: Der Wunsch nach Nähe führt zu neuen Formen von Distanz. Hybrides Arbeiten sollte ursprünglich Freiraum schaffen, Selbstorganisation stärken und Vertrauen ermöglichen. Doch inzwischen fordern viele Unternehmen wieder Präsenzpflichten ein – mit der Begründung, Kultur und Zusammenarbeit seien sonst gefährdet.

Was als Fürsorge erscheint, wird von vielen Beschäftigten als Bevormundung erlebt. Die Diskussion um Homeoffice wird damit zum Brennglas für ein tieferes Problem: Sie macht sichtbar, wie schwer es Organisationen fällt, ihre eigenen Grenzen zu erkennen.

Was hier aufscheint, ist mehr als ein Arbeitsmodellkonflikt. Es ist ein Symptom dafür, dass zwei Logiken – die der Organisation und die der Privatwelt – aufeinanderprallen. Um zu verstehen, warum das so tief wirkt, lohnt sich ein Blick auf Jürgen Habermas’ Unterscheidung von System und Lebenswelt.

2. System und Lebenswelt – zwei Logiken im Konflikt

Habermas beschreibt in seiner "Theorie des kommunikativen Handelns"(1981), dass moderne Gesellschaften aus funktionalen Systemen und sinnvermittelnden Lebenswelten bestehen. Systeme – wie Wirtschaft oder Verwaltung – stabilisieren sich über Mechanismen wie Macht, Geld oder Effizienz. Sie reduzieren Komplexität, indem sie Entscheidungen unabhängig von persönlicher Verständigung treffen. Die Lebenswelt dagegen beruht auf Kommunikation, Vertrauen und geteiltem Sinn. Hier entsteht das, was Menschen als „Kultur“ erleben.

Organisationen bewegen sich ständig zwischen diesen beiden Polen. Sie brauchen funktionale Strukturen, um handlungsfähig zu bleiben – aber sie brauchen ebenso die Lebenswelt ihrer Mitarbeitenden, um lebendig zu sein. Wenn jedoch systemische Logiken – etwa Kontrolle, Kennzahlen oder Regeln – die kommunikative Verständigung verdrängen, kippt das Gleichgewicht. Dann tritt ein, was Habermas die "Kolonialisierung der Lebenswelt" nennt: Der Versuch des Systems, Bereiche zu steuern, die eigentlich dem menschlichen Aushandeln vorbehalten sind.

Diese Dynamik lässt sich heute besonders deutlich am Beispiel hybrider Arbeit beobachten.

3. Kolonialisierung in der Praxis: Hybrides Arbeiten und Kontrolllogik

Als während der Pandemie das Homeoffice zur Norm wurde, erlebten viele Menschen erstmals eine neue Form von Selbstbestimmung. Doch kaum hatten Organisationen die technische und soziale Komplexität bewältigt, kehrte ein altes Bedürfnis zurück: das nach Kontrolle. Empirische Daten belegen diesen Trend: "Return-to-Office-Mandate" werden laut Ding & Ma (2023) häufig nicht aus Produktivitätsgründen, sondern aus Kontrollmotiven eingeführt.  Auf der anderen Seite zeigt der Microsoft WorkLab Report (2024), dass 43 % der Beschäftigten regelmäßig außerhalb offizieller Arbeitszeiten arbeiten.  – ein Hinweis auf die zunehmende Entgrenzung von Arbeits- und Lebenszeit. Der Übergriff in die eigene Lebenswelt erfolgt aus Abreitnehmer Perspektive also auf zwei Ebenen: In Hinsicht auf den  Arbeitsort und die Arbeitszeit.

Damit zeigt sich Habermas’ Theorie in Echtzeit: Wenn Organisationen versuchen, die Unsicherheit des Hybriden zu bändigen, dehnen sie ihre Steuerungsmechanismen in die Lebenswelt der Mitarbeitenden aus. Arbeit wird nicht mehr durch Strukturen getrennt, sondern in das Leben hineingezogen. Das System beansprucht Räume, die zuvor dem Individuum gehörten – Wohnung, Zeit, Aufmerksamkeit.

Doch Systeme stoßen an Grenzen, wenn sie vergessen, dass die Menschen, die sie tragen, eigene Bedürfnisse haben.

4. Die psychologische Dimension: Widerstand als Selbstschutz

Widerstand gegen solche Eingriffe wird in Unternehmen oft als mangelnde Motivation oder fehlende Veränderungsbereitschaft gedeutet. Psychologisch betrachtet ist er jedoch Ausdruck eines legitimen Bedürfnisses: dem Wunsch, die eigene Lebenswelt zu schützen.

Die Selbstbestimmungstheorie (Deci & Ryan, 2000; Gagné et al., 2022) beschreibt drei Grundbedürfnisse, die Motivation und psychische Gesundheit stützen: Autonomie, Kompetenz und soziale Eingebundenheit. Wenn Organisationsentscheidungen Autonomie beschneiden, Kompetenz infrage stellen oder Zugehörigkeit durch Kontrolle ersetzen, entsteht ein Spannungszustand. Menschen ziehen sich zurück, reduzieren Engagement oder emotionalisieren Konflikte – nicht aus Trotz, sondern als Versuch, ihr Gleichgewicht zu bewahren.

Der Soziologe Hartmut Rosa liefert dafür eine ergänzende Lesart: Wird die Beziehung zwischen Mensch und Organisation von Kontrolle statt Resonanz geprägt, bricht das Gefühl von Lebendigkeit ab. „Resonanzverlust“ (Rosa, 2016) beschreibt jenen Zustand, in dem Systeme noch funktionieren – aber nichts mehr „zurückschwingt“.

So gesehen ist Widerstand kein Störsignal, sondern ein Frühwarnsystem: ein Hinweis darauf, dass die Organisation beginnt, ihre Lebensquelle zu unterdrücken.

5. HR und Führung als Grenzmanager*innen

Wenn Organisationen ihre Systemgrenzen verwischen, braucht es Akteure, die sie neu sichtbar machen. Hier kommt z.B. HR ins Spiel. Personal- und Kulturverantwortliche bewegen sich täglich an der Schnittstelle von System und Lebenswelt. Sie entwerfen Policies, schaffen Rahmenbedingungen – und spüren gleichzeitig, wie sehr jede Regel in das Erleben der Mitarbeitenden hineinwirkt.

Die Herausforderung besteht darin, Grenzen nicht zu schließen, sondern bewusst zu gestalten. Studien zeigen, dass Organisationen, die hybride Arbeit erfolgreich gestalten, nicht auf Präsenzpflicht, sondern auf bewusst gesetzte Begegnungen setzen („Moments that Matter“, MIT Sloan Management Review, 2024). Solche Momente erzeugen Resonanz und Zugehörigkeit – ohne Autonomie zu beschneiden.
Damit wird HR zum Resonanzverstärker: Sie hilft, Strukturen zu schaffen, die Kontrolle ermöglichen, ohne Beziehung zu zerstören.

6. Systemreife als Beziehungskunst

Systemgrenzen zu verstehen heißt, Differenz auszuhalten. Reife Organisationen erkennen, dass sie lebendig bleiben, wenn sie nicht alles durchdringen wollen. Das Ziel ist nicht Verschmelzung, sondern Balance – eine Form der organisationalen Achtsamkeit, die Unterschiedlichkeit anerkennt.

Die Herausforderung der Gegenwart liegt nicht darin, Menschen enger an Organisationen zu binden, sondern Räume zu gestalten, in denen sie sich verbunden fühlen können, ohne vereinnahmt zu werden. So verstanden wird Führung – und insbesondere HR – zu einer Beziehungsarbeit zwischen System und Lebenswelt.

Denn Organisationen sind keine Maschinen, die funktionieren, wenn man nur stark genug steuert. Sie sind soziale Systeme, die leben, weil Menschen in ihnen Sinn finden. Und Sinn lässt sich nicht erzwingen – nur ermöglichen.

Literatur:

• Deci, E. L., & Ryan, R. M. (2000). The “What” and “Why” of Goal Pursuits: Human Needs and the Self-Determination of Behavior. Psychological Inquiry, 11(4), 227–268.
• Ding, J., & Ma, Y. (2023). Return-to-Office Mandates and Control Dynamics. SSRN.
• Habermas, J. (1981). Theorie des kommunikativen Handelns. Frankfurt a. M.: Suhrkamp.
• Microsoft WorkLab. (2024). Work Trend Index: The Rise of Hybrid Work and Hidden Burnout.
• MIT Sloan Management Review. (2024). Hybrid Work: Moments That Matter.
• Rosa, H. (2016). Resonanz: Eine Soziologie der Weltbeziehung. Frankfurt a. M.: Suhrkamp.