Beratung: Was ist "Normal"?

1. Wenn gut gemeinte Interventionen Widerstand erzeugen

Unternehmensberater, Coaches und Organisationsentwickler arbeiten mit klaren Versprechen: bessere Zusammenarbeit, mehr Verantwortung, gesündere Kulturen, lernfähige Organisationen. Diese Versprechen wirken plausibel. Sie sind theoretisch fundiert und anschlussfähig an aktuelle Diskurse – nicht zuletzt auf Plattformen wie LinkedIn.

Und doch zeigt sich in der Praxis immer wieder etwas irritierendes: Widerstand. Nicht immer laut oder offen, oft eher leise. Als innere Distanz, als Zynismus, als passive Mitwirkung. Häufig wird dieser Widerstand selbst wieder erklärt – als mangelnde Veränderungsbereitschaft, als fehlendes Mindset oder als Ausdruck dysfunktionaler Strukturen.

Was aber, wenn dieser Widerstand weniger mit den Menschen zu tun hat, an die sich Beratung richtet, sondern mit den impliziten Vorstellungen, die Beratung selbst mitbringt? Mit Vorstellungen darüber, wie Unternehmen sein sollen – und wie Menschen in ihnen denken, fühlen und handeln sollen?

2. Beratung ist nie neutral

Meine zentrale These ist einfach:
Unternehmensberatung und Coaching sind hochgradig normativ. Sie arbeiten mit klaren Bildern eines wünschenswerten Zustands. Der Zustand selbst wird zwar eindeutig kommuniziert (z.B. anpassungsfähig, wirkungsfähig, verbunden und kundenzentriert) aber die fragwürdigen Voraussetzungen dafür, meistens nicht.

Statt offen auf die zugrunde liegende Wertvorstellungen zu blicken, werden an der Oberfläche nur bestimmte Deutungsmuster sichtbar, die Orientierung versprechen: therapeutische, systemische oder pädagogische Theorien und Praktiken. Sie helfen, komplexe Situationen verständlich zu machen. Gleichzeitig transportieren sie normative Annahmen darüber, was als normal gilt und was als Abweichung erscheint. Zumindest immer dann, wenn man sie nicht rein analytisch oder deskriptiv anwendet.

Problematisch wird das nicht, weil diese Narrative existieren – sondern weil ihre normativen Voraussetzungen unsichtbar bleiben. Genau hier entsteht Widerstand. Bevor ich diese These auflöse, werfen wir einen Blick auf das was ich hier als Narrative bezeichne.

3. Das therapeutische Narrativ: Abweichung vom Normal

Die Soziologin Eva Illouz beschreibt das therapeutische Narrativ als eine kulturelle Erzählweise, in der gegenwärtige Schwierigkeiten als Folge vergangener Erfahrungen verstanden werden. Gefühle gelten nicht einfach als momentane Reaktionen, sondern als Resultat biografischer Prägungen. Wer heute leidet (i.w.S), hat in der Vergangenheit etwas erlebt, das noch nicht verarbeitet ist.

Diese Denkweise stammt ursprünglich aus der Psychoanalyse, ist aber längst Teil unserer Alltagskultur geworden. Sie prägt Selbsthilfeliteratur, Coachingformate und auch organisationsbezogene Interventionen. Illouz zeigt, wie stark psychologisches Denken in kapitalistischen Gesellschaften verbreitet ist – und wie sehr es das Selbstverständnis moderner Subjekte formt. Das kapitalistische Subjekt versteht sich als eines, dass durch Techniken der Selbstoptimierung in die Verantwortung genommen wird, erfolgreich, gesund und glücklich zu sein. Das erfordert eine permanente, intensive Beschäftigung mit sich selbst und den eigenen Gefühlen und Emotionen. Bestimmte Gefühle werden als erwünscht und andere als unpassend wahrgenommen. Um diese Gefühlslagen wieder "auf Spur" zu bringen, gibt es ein umfassendes Angebot an Coaching, Livestyle Angeboten und pseudo-therapeutischer Literatur.

Ich möchte an einem Beispiel verdeutlichen, wie das therapeutische Narrativ wirken kann. Nehmen wir einen inneren Monolog einer Person auf dem Weg zur Arbeit, wie er so oder so ähnlich stattfinden könnte:

"Heute ist ein wichtiger Kundentermin, aber irgendwie fühle ich mich nicht so gut. Der Stress der letzten Wochen wirkt nach. Aber ich kann so nicht vor Kunden treten. Also mache ich auf dem Weg zur Arbeit meinen Lieblingssong an, der macht mich happy. Vielleicht schaffe ich ja auch noch eine kleine Runde Yoga zu machen oder laufen zu gehen, ich brauche das einfach als Ausgleich. Der Kaffee wird mich dann schon wieder hoch holen. Warum nimmt mich die Arbeit zur Zeit eigentlich so mit? Ich kann mich einfach nicht richtig abgrenzen. Ich werde diesen inneren Leistungsdruck schon seit meiner Kindheit nicht los. Mein Vater hat immer alles von mir verlangt. Ich muss da einfach resilienter werden. Aber jetzt erstmal Fokus auf den Termin: Was soll mein Outcome sein? Komm schon, ich hab doch das richtige Mindset dafür..."

In diesem konstruierten Beispiel soll ein inneres Spannungsfeld deutlich werden: Die Person spürt eine Form von Erschöpfung, Die vermeintlichen Anforderungen an ihre Person verleiten sie jedoch dazu, dieses Empfinden zu übergehen. Sie sieht sich selbst als etwas an, das bearbeitet werden kann um funktionsfähig zu sein. Das therapeutische Narrativ sucht Gründe für ihre "unpassenden" Gefühle in ihrer Vergangenheit, das ergibt möglicherweise auch Sinn. Aber Weswegen ist ihre Erschöpfung überhaupt unpassend?

Das therapeutische Narrativ wirkt entlastend: Wenn es Gründe für meine Gefühle gibt, bin ich nicht einfach „falsch“. Gleichzeitig setzt es aber einen Normalzustand voraus. Dieser Normalzustand bleibt meist unreflektiert, ist aber in postmodernen, kapitalistischen Gesellschaften klar erkennbar. "Normal" bedeutet: arbeitsfähig, emotional reguliert und eigenverantwortlich. Heute kommt oft hinzu: flexibel, lernbereit, jederzeit offen für Veränderung. 

Abweichung wird so individualisiert. Das eigene Empfinden wird instrumentalisiert. Das Selbst wird bearbeitbar. Es geht um Mindset, Haltung, innere Blockaden, die es aufzulösen gilt. Die Verantwortung für Wohlbefinden und daran geknüpften Erfolg liegt bei der Person selbst.

4. Das systemische Narrativ: Anpassung an Strukturen

Dem gegenüber steht das systemische Narrativ, das besonders in der Organisationsberatung verbreitet ist. Hier wird Verhalten nicht aus inneren Zuständen erklärt, sondern aus den Bedingungen, unter denen Menschen handeln. Organisationen gelten als Systeme mit eigenen Regeln, Erwartungen und Dynamiken.

In einigen Systemtheorien – etwa bei Niklas Luhmann – gibt es deshalb streng genommen keine „Personen“ im System. Nicht, weil Menschen unwichtig wären, sondern weil soziale Systeme aus Kommunikation bestehen, nicht aus Individuen. Menschen gehören zur Umwelt des Systems und passen sich an die Erwartungen an, die dort gelten. Das systemische Narrativ entlastet ebenfalls. Wenn Verhalten aus Strukturen entsteht, ist es weniger eine Frage persönlicher Schuld, wenn es unpassend ist. Veränderung bedeutet dann vor allem, Prozesse, Rollen und Rahmenbedingungen umzubauen.

Doch auch hier gibt es eine implizite Norm: Solche Systeme gelten als problematisch, wenn sie wirtschaftlich nicht mehr funktionieren. Veränderung zielt darauf, Leistungsfähigkeit wiederherzustellen oder zu optimieren. Die ökonomische Logik bleibt meist unangetastet, ohne darauf zu reflektieren, was Leistungsfähig alles bedeuten kann.

5. Pädagogische Narrative: Entwicklung mit festem Ziel

Wenn Veränderung weder allein über Strukturen noch allein über individuelle Selbstoptimierungstechniken gelingt, greifen Beratende häufig auf pädagogische Methoden zurück: Trainings, Lernformate, Kompetenzmodelle. Hier kommt das ins Spiel, was ich pädagogisches Narrativ nenne. Gemeint ist damit folgende Logik:  „Du bist noch nicht so weit, aber wir helfen dir, dich zu entwickeln.“

Diese pädagogische Arbeit setzt ein Ziel voraus, das sich aus dem impliziten Normalitätsverständnis der verwendeten Narrative ergibt. In organisationalen Kontexten ist dieses Ziel meist klar umrissen: arbeitsfähig, anpassungsfähig, motiviert, eigenverantwortlich. Auch hier wird ein Normalzustand gesetzt – diesmal explizit als Entwicklungsziel.

Problematisch ist nicht, dass entwickelt wird. Problematisch ist, dass dieses Ziel selten zur Diskussion steht.

6. Eine grundlegende Inkonsistenz

An dieser Stelle entsteht eine Spannung, die in der Beratungspraxis häufig spürbar ist:

•  Einerseits heißt es: Menschen passen sich ohnehin nur den Systemen an, in denen sie sich bewegen.
• Andererseits sollen sie sich durch Mindset-Arbeit, Lernen und Entwicklung so verändern, dass sie systemische Veränderung ermöglichen können.
• Systeme sollen verändert werden, um das Verhalten der Menschen zu verändern.
• Menschen sollen ihr Verhalten ändern, damit das Organisationssystem verändert werden kann.

Diese Logiken greifen nicht sauber ineinander. Die wirtschaftliche Logik, mit der Organisationen umgebaut werden, und die sozial-normative Logik, mit der Menschen leistungsfähig gemacht werden sollen, laufen nebeneinander her.

Mein Eindruck ist: Solange wir nicht über die grundlegenden Annahmen sprechen, die hinter unseren Narrativen stehen, kommen diese beiden Ebenen nicht zusammen. Ein auf Beschleunigung und Wachstum ausgelegtes Wirtschaftssystem zwingt Unternehmen dazu, sich aus ökonomischen Gründen der Marktsituation anzupassen. Viele Unternehmen bemerken das erst um fünf vor 12. Dann muss es schnell gehen. Unternehmensberater versprechen Hoffnung, sind dabei aber oft nicht ausreichend transparent. Die Unternehmenskultur muss schnell verbessert werden und gleichzeitig müssen die Prozesse effizienter werden. Die Mitarbeitenden werden in Trainings geschickt, in denen ihnen neue Arbeitsmethoden vermittelt werden, aber nicht ohne den Hinweis darauf, dass nicht Methoden zum Erfolg führen sondern die innere Haltung. In diesem Beispiele zeigt sich schon die Spannung zwischen Struktur und Kultur. Zwischen wirtschaftlichen und psychologischen und  sozialen Logiken.

"Arbeite am System, nicht an den Menschen" ist ein sympathischer Leitspruch, der in Transformationen immer gut ankommt. Ich denke, weil die Menschen spüren, dass eigentlich an ihnen gearbeitet werden soll. Dass in den neuen Lehren etwas mitschwingt, dass damit droht, sie als Person in Frage zu stellen. Doch im Zusammenspiel der Narrative, die ich vorgestellt habe, läuft die Arbeit am System am Ende wieder auf die Arbeit am Individuum hinaus. Der Gedanke dahinter ist, dass Menschen ihr Verhalten ändern, wenn sich die systemischen Rahmenbedingungen ändern. Wenn sie ihr Verhalten ändern, dann auch ihre Einstellung. (Frei nach dem Motto: Das Sein bestimmt das Bewusstsein) So bleibt die einzig richtige Einstellung und damit die einzig richtige Gefühlslogik am Ende die, die den ökonomischen Zielen des Unternehmens dient.

Eine Organisation, die aus perfekten Prozessen besteht, aber in der niemand zur Arbeit erscheint ist (je nach Branche) nicht überlebensfähig. Es ist kein Henne-Ei Problem zwischen Struktur und Kultur. Die Leistungsfähigkeit eines Unternehmens steht und fällt mit den Menschen die diese Leistung erbringen.

Das ist an sich nichts problematisches, vielleicht sogar etwas natürliches. Es wird allerdings dann problematisch, wenn die wirtschaftlichen Logiken und die psycho-sozialen Logiken im Widerspruch zueinander stehen anstatt konsequent ineinander integriert zu werden.

7. Eine ethische Öffnung

Am Ende landen wir bei einer ethischen Frage – ob wir wollen oder nicht: Was lassen wir als normal gelten? Und warum?

Wie gehen wir miteinander um? Auf welcher ideologischen Basis treffen wir Entscheidungen? Auf welcher tut das eigentlich unsere Geschäftsführung? Was halten wir für so selbstverständlich, dass wir nicht einmal mehr darüber sprechen? Wie selbstverständlich ist das noch, wenn wir es mal intensiv analysieren und kritisieren?

Systeme haben durchaus Eigenlogiken, das ist normal. Aber bis zu welchem Maß akzeptieren wir, dass sich diese Eigenlogiken auf unser Sozialverhalten, unsere Gefühls und sogar auf unseren Bezug zu uns Selbst auswirken? Welche Praktiken akzeptieren wir in Organisationen, die wir außerhalb der Arbeit niemals legitimieren würden? Wem billigen wir welche Verhaltensweisen zu, und wem nicht? Sind unsere Unternehmen so gebaut, dass sie den Menschen, die sie erschaffen haben dienen oder sind sie so gebaut, dass sie in erster Linie Shareholdern dienen und Marktlogiken folgen? Welches "Normal" verbirgt sich hinter unserer Vorstellung von erfolgreichem Wirtschaften? Lassen wir in unserer Zusammenarbeit eine Verschiebung ethischer Grundsätze zu? (z.B. in der Familien ein "Miteinander" und zwischen den Abteilungen ein "Gegeneinander") Auch in der Wirtschaft insgesamt zeigt sich an einigen Stellen diese Verschiebung. Unternehmen verweisen auf den Markt, wenn es um ökologische oder soziale Folgen geht. Doch der Markt verbietet nicht, nach anderen Modellen zu suchen. Er erklärt nur, warum man es nicht tut.

Berater verkaufen Hoffnung. Aber was verkaufen sie wem? Der Geschäftsführung besser Zahlen. Den Mitarbeitenden bessere Arbeitsbedingungen. Aber nur, wenn sie das neue "Normal" akzeptieren. Vielleicht beginnt Veränderung nicht bei Mindset oder Struktur, sondern bei einer ehrlichen Auseinandersetzung mit unseren normativen Annahmen. Beratung wäre dann nicht weniger wirksam – aber bestimmt ehrlicher.

Literatur:

Illouz, Eva: Gefühle in Zeiten des Kapitalismus. Adorno-Vorlesungen 2004. Frankfurt am Main: Suhrkamp Verlag, 2006.

Luhmann, Niklas: Soziale Systeme. Grundriss einer allgemeinen Theorie. Frankfurt am Main: Suhrkamp Verlag, 1984.