Tranformation: Wenn Identitäten kollabieren

1. Wenn gut gemeinte Interventionen Widerstand erzeugen

Es gibt einen Moment in Transformationsprojekten, den fast jeder kennt, der schon einmal dabei war. Der Moment, in dem auf einmal nichts mehr voran geht. Einzelne Personen oder ganze Gruppen blockieren, bewegen sich nicht mehr oder sabotieren das Projekt sogar mehr oder weniger aktiv.Die Lösungen, die du als Organisationsentwickler, Berater und Coach abietest, sind nicht das Problem. Sie würden funktionieren, wenn nur alle mitmachen würden. Sie sind auch nicht besonders kompliziert. Mit einem normalen Intellekt sollten die Veränderungen zu bewältigen sein. Auf einmal werden ewige Diskussionen geführt, die auf den ersten Blick niemanden weiter bringen. Die neue Kaffeemaschine wird auf einmal zu einem Indikator für den Machtmissbrauch der Führungsetage. Kleinigkeiten scheinen auf einmal übertrieben zu emotionalisieren.

Meine zentrale These ist: Nein. Das Problem ist nie die Kaffeemaschine. Aber wer nur auf die Kaffeemaschine schaut, versteht nicht, was da eigentlich verloren geht. Was verloren geht, ist nicht das Möbelstück. Es ist das Selbst-Verständnis. Die Identität. Die stille, kaum artikulierte Antwort auf die Frage: Wer bin ich hier in diesem Umfeld? Was bedeutet es, in diesem Unternehmen diese Rolle zu haben? Transformationen scheitern nicht daran, dass Menschen Veränderung grundsätzlich ablehnen. Sie scheitern daran, dass Veränderung diese Frage aufreißt — und dann offen stehen lässt.

2. Identität als Erwartungsbündel, das Bestätigung braucht

Was genau ist das, was da verloren geht? Und warum sind auf einmal alle so gereizt?

Der Soziologe Rainer Schützeichel hat zusammen mit Annete Schnabel einen Begriff geprägt, der mir für dieses Phänomen besonders präzise erscheint: Emotionen als Evaluationsmechanismen von Selbstbeschreibungen — also als körperliche Signale, mit denen wir registrieren, ob das, was wir über uns selbst glauben, noch mit dem übereinstimmt, was wir gerade erleben. Emotionen sind demnach keine Störvariablen, die Transformationen erschweren. Sie sind Indikatoren. Sie melden: Hier stimmt etwas nicht mehr überein (Schützeichel & Schnabel, 2009).

Der Mechanismus ist einfach:Stellen wir uns vor, eine Projektleiterin hat über Jahre eine informelle Autorität aufgebaut. Sie weiß, wen sie anrufen muss wenn sie etwas durchsetzen möchte. Sie versteht die ungeschriebenen Regeln. Sie ist die Person, die neuen Kollegen erklärt, wie es wirklich läuft. Genau diese Position — diese Selbstbeschreibung — ist ihre Identität in der Organisation. 

Jetzt kommt die Transformation. Neue Strukturen, neue Teams, neue Kommunikationswege. Plötzlich weiß sie nicht mehr, wen sie anrufen kann. Die ungeschriebenen Regeln gelten nicht mehr. Und die neuen Kollegen fragen jemand anderen. 

Was passiert in ihr? Etwas in ihr ist davon abhängig eine in sich stimmige Identität aufrecht zu erhalten, di vorallem durch eines gekennzeichnet ist: Kontinuität. Ist das nicht mehr gegeben, wird eine affektive Reaktion ausgelöst, die sie dazu bewegen soll diese Identität aufrecht zu erhalten. Das kann eine diffuse Angst sein, die z.B. in Aggression ggü. (wortwörtich) irgendetwas münden kann. Sie zeigt Widerstand. Zynismus. Innere Distanz. Nicht weil sie Veränderung ablehnt. Sondern weil ihre Selbstbeschreibung — das Bild, das sie von sich selbst hatte — keine Bestätigung mehr findet. Emotionen melden das unmissverständlich.

Das klingt nach einem persönlichen Problem. Ich lese das so: Es ist ein sozio-logisches Problem — es betrifft nicht Einzelne, sondern ganze Belegschaften gleichzeitig.

3. Exkurs: Das Oder-Hochwasser

René John beschreibt in seinem Beitrag „Individuen in Gemeinschaft“ eine Situation, die zunächst weit entfernt von Organisationen wirkt: ein Hochwasser, das eine Dorfgemeinschaft trifft. Häuser stehen unter Wasser, Infrastruktur bricht zusammen, gewohnte Abläufe funktionieren nicht mehr. Auf den ersten Blick ist das eine Katastrophe. Auf den zweiten Blick ist es ein soziologisches Experiment unter Extrembedingungen. Was dort sichtbar wird, ist nicht einfach „Solidarität“. Es ist etwas Präziseres: die situative Herstellung von Gemeinschaft durch handelnde Individuen.

In der Hochwassersituation gelten die üblichen Ordnungen nicht mehr. Status, Rollen, Zuständigkeiten – all das verliert zumindest vorübergehend seine Selbstverständlichkeit. Derjenige, der vorher wenig Einfluss hatte, kann plötzlich zentral werden, weil er ein Boot besitzt. Diejenige, die organisatorisch unscheinbar war, koordiniert auf einmal Hilfe, weil sie den Überblick behält. Kompetenz zeigt sich neu. Relevanz verschiebt sich. Und genau darin liegt der Punkt. Gemeinschaft ist hier nicht vorausgesetzt. Sie entsteht im Vollzug.

John zeigt: Menschen handeln nicht einfach als „Mitglieder“ einer bestehenden Gemeinschaft. Sie werden im Handeln füreinander überhaupt erst zu einer Gemeinschaft. Und dieses „Wir“ ist kein stabiler Zustand, sondern eine fortlaufende Leistung. Es muss immer wieder hergestellt werden – durch Koordination, durch wechselseitige Bezugnahme, durch die implizite Bestätigung: Du gehörst dazu, und das, was du tust, zählt.

Das Entscheidende daran ist: Diese Gemeinschaft ist hochgradig individuell getragen. Es sind nicht abstrakte Strukturen, die handeln. Es sind Individuen, die sich aufeinander beziehen, sich gegenseitig als relevant anerkennen und dadurch eine gemeinsame Ordnung hervorbringen. Gemeinschaft ist in diesem Sinne kein Gegenpol zur Individualität. Sie ist ihr Produkt.

Und genau hier liegt der theoretische Fixpunkt:
Gemeinschaft ist kein vorgegebener Rahmen, in dem Identität entsteht. Sie ist das Ergebnis von Praktiken, in denen Individuen ihre Identität füreinander sichtbar und bestätigbar machen. Das Hochwasser macht das sichtbar, weil es die gewohnten Selbstverständlichkeiten suspendiert. Es zwingt dazu, neu zu klären:

• Wer ist hier handlungsfähig?

• Wessen Beitrag zählt?

• Wer gehört zu „uns“?

Diese Fragen werden nicht diskutiert. Sie werden beantwortet – durch Handeln. Und genau deshalb ist die Situation so emotional aufgeladen. Nicht, weil Menschen irrational werden. Sondern weil in solchen Momenten die grundlegende Frage sozialer Existenz neu gestellt wird: Bin ich Teil dieser Ordnung – und wenn ja, als wer?

4. Statusregeln und die unsichtbare Grammatik der Organisation

Das Standardvorgehen der Organisationstransformation ist, grob gesagt, informational. Es informiert. Es erklärt, warum die Veränderung notwendig ist. Es kommuniziert die neue Struktur. Es bittet um Feedback. Es plant Townhalls und sendet Manager-Videos. Das alles ist nicht falsch. Es ist einfach unzureichend — gemessen an dem, was Transformation wirklich bedeutet.

Tiefe Transformationen verändern nicht nur, was gemacht wird. Sie verändern, wer man dabei ist. Wer informiert, adressiert Wandel erster Ordnung. Wer Identitäten neu konstituieren will, braucht etwas anderes. Braucht Praxis. Braucht Gemeinschaft. Braucht Bestätigung durch die Menschen, die relevant sind.

Es gibt noch eine Ebene, die dabei oft übersehen wird. Und die ist unangenehmer anzuschauen. Organisationen funktionieren durch das, was ich Statusregeln nennen würde: die ungeschriebene Ordnung dessen, wer hier zählt, wessen Meinung gehört wird, welche Kompetenzen sichtbar sind und welche nicht. Diese Regeln sind nicht kodifiziert. Sie sind in Kommunikationsmustern eingeschrieben, in der Frage, wer zu welchen Meetings eingeladen wird, wessen Ideen als innovativ gelten und wessen Einwände als Widerstand.

Wenn eine Transformation diese Grammatik verändert — und tiefe Transformationen tun das immer — dann verlieren Menschen nicht nur eine Rolle. Sie verlieren den Kontext, in dem ihre Selbstbeschreibung Sinn ergab. Mein Eindruck ist: Genau das wird in Standard-Change-Prozessen systematisch unterschätzt. Die neue Struktur wird erklärt. Die neuen Rollen werden definiert. Aber die neue Statusordnung — wer in ihr zählt, wessen Erfahrung jetzt relevant ist, welche Sprache gehört und gesprochen wird — entsteht nicht durch Erklärung. Sie entsteht durch soziale Praxis. Durch Wiederholung. Durch Bestätigung.

Das ist der Grund, warum zwei-Wege-Kommunikation allein nicht reicht. Nicht weil Feedback unwichtig wäre. Sondern weil die Frage, die Menschen in Transformationen wirklich beschäftigt, sich nicht durch Feedback-Kanäle beantworten lässt. Sie lautet: Bin ich in dieser neuen Ordnung noch jemand?

6. Partizipation neu denken — Konstitution statt Überzeugung

Hier liegt, glaube ich, der entscheidende Denkfehler im meisten Change-Management: der Glaube, dass Menschen, die die Notwendigkeit von Veränderung verstehen, auch bereit sind, sich zu verändern. Das wäre schön. Es stimmt nicht.

Verstehen ist kognitiv. Identität ist emotional konstituiert — durch Praxis, durch Gemeinschaft, durch Bestätigung in relevanten sozialen Beziehungen. René John beschreibt genau das: Selbstbeschreibungen sind keine stabilen inneren Zustände. Sie müssen kontinuierlich durch die Interaktion mit relevanten Anderen bestätigt werden. Was folgt daraus für Transformationsprozesse?

Meine zentrale These, ausformuliert:

Die erfolgreichste Strategie in Organisationstransformationen ist nicht, alte Selbstbeschreibungen abzuschaffen und neue einzuführen. Sie ist, Menschen in konkreten, gemeinsamen Aufgaben zusammenzubringen, in denen neue Selbstbeschreibungen emotional glaubhaft werden können — weil sie in der relevanten Gemeinschaft bestätigt werden.

Das ist das Hochwasser-Prinzip. Nicht Teambuilding. Nicht Kommunikation. Sondern: eine echte Aufgabe, die nur gemeinsam zu bewältigen ist, in der die alten Statusregeln keine Rolle mehr spielen, weil die Situation neue Kompetenz sichtbar macht. Das ist anspruchsvoller als ein Townhall und einem Obstkorb. Es ist auch wirksamer.

Unternehmen stehen in Transformationen vor einer doppelten Aufgabe: Sie müssen sich an veränderte Umweltanforderungen anpassen und gleichzeitig die soziale Integration sichern — also den Kitt, der Menschen in einer gemeinsamen Sinnstruktur hält. Beides lässt sich nicht sequenziell lösen. Beides muss gleichzeitig gedacht werden.

7. Was das für die Praxis bedeutet — und was es nicht bedeutet

Ich möchte einem Missverständnis vorbeugen, das naheliegt. Das Hochwasser-Prinzip bedeutet nicht: Krisen erzeugen, damit Menschen zusammenwachsen. Es bedeutet auch nicht: Partizipation als Beteiligungsshow inszenieren, in der die Entscheidungen längst gefallen sind. Es bedeutet: Räume schaffen, in denen Menschen wirklich handeln — nicht konsultiert werden. In denen neue Rollen nicht erklärt, sondern erlebt werden. In denen sichtbar wird, dass jemand, der in der alten Ordnung am Rand war, in der neuen Ordnung unverzichtbar ist.

Das setzt eine Bereitschaft voraus, die in vielen Transformationsprojekten fehlt: die Bereitschaft, Kontrolle über Prozesse abzugeben. Wirkliche Partizipation ist riskant. Sie produziert Ergebnisse, die nicht vorhersehbar sind. Sie gibt Menschen Handlungsmacht — und damit auch die Möglichkeit, Dinge anders zu machen, als das Management es geplant hatte. Wer das nicht will, kann trotzdem transformieren. Aber er transformiert dann Strukturen, nicht Identitäten. Und er wird sich wundern, warum die Menschen, die in der neuen Struktur arbeiten, immer noch wie in der alten denken.

8. Die eigentliche Frage

Organisationstransformationen sind identitäre Ereignisse. Das ist keine weiche Formulierung. Es ist eine präzise Beschreibung dessen, was auf dem Spiel steht. Wer das ernst nimmt, fragt sich nicht mehr: Wie überzeugen wir die Menschen? Er fragt: In welchen Praktiken können Menschen erleben, wer sie in dieser neuen Ordnung sind?

Welche Aufgaben machen neue Kompetenz sichtbar? Welche Gemeinschaft bestätigt neue Selbstbeschreibungen? Und vielleicht, dahinter liegend: Welche Art von Organisation wollen wir eigentlich sein — eine, die Identitäten verwaltet, oder eine, in der Identitäten entstehen können? 

Literatur:

• Lüdtke, N. (2024) *Organisationaler Wandel und soziale Integration. Empirische Perspektiven auf Transformationsprozesse.* Verfügbar unter: https://www.ssoar.info/ssoar/handle/document/97682 (Abgerufen: 3. Juli 2025).
• Schützeichel, R. und Schnabel, A. (2009) *Emotionen, Sozialstruktur und Moderne.* Wiesbaden: VS Verlag für Sozialwissenschaften. Verfügbar unter: https://link.springer.com/book/10.1007/978-3-531-91750-3 (Abgerufen: 3. Juli 2025).