Die Macht der Situation

1. Die stille Verschiebung von Entscheidung zu Vollzug

Es ist kurz nach neun. Eine Teamleiterin öffnet ihr Dashboard, scannt die Kennzahlen, die das System über Nacht generiert hat. Die KI schlägt vor: Ressourcen umschichten, Kapazität in Projekt A reduzieren, Projekt B priorisieren. Die Begründung ist datenbasiert, die Logik ist nachvollziehbar. Sie klickt auf „Bestätigen“.

Was ist hier gerade passiert? Eine Entscheidung wurde getroffen — oder wurde sie vollzogen? War das Management, oder war das Ausführung? Und falls es nur Ausführung war: Wer oder was hat eigentlich entschieden?

Wenn Unternehmen zunehmend auf künstliche Intelligenz, Agenten und Automatisierung setzen, entsteht leicht die Erwartung, dass daraus ein besonders großer Mehrwert resultiert. Effizienz steigt, Entscheidungen werden schneller, Prozesse konsistenter. Diese Versprechen sind nicht falsch. Viele davon sind einlösbar. Und doch greift diese Perspektive zu kurz.

Übertragen auf ein Bild lässt sich diese Entwicklung so verstehen: Daten und Prozesse werden in einen Motor oder eine Maschine überführt. Die einzelnen Zahnräder greifen präzise ineinander, Systeme kommunizieren effizient miteinander, und die steuernde KI bewegt sich innerhalb eines klar definierten Entscheidungsraums aus Daten und Modellen. In diesem Rahmen kann sie Vorschläge generieren und Abläufe optimieren. Doch dieses Bild hat eine Kehrseite. Betrachtet man das System wie ein Uhrwerk, wird deutlich, dass es vollständig von seinen Zahnrädern abhängt. Wenn ein Teil nicht mehr funktioniert, kann es nur durch die Logik des technischen Systems korrigiert werden. In der Regel durch Systemadministration oder Programmiereung. Diese Systeme kennen keine Alternative zu ihrer eigenen Funktionsweise.

Gleichzeitig ist genau diese Form der Technologisierung in vielen Kontexten sinnvoll. Dort, wo Prozesse ohnehin stark standardisiert sind und nur wenig Handlungsspielraum besteht, ist sie effizient und oft unproblematisch. Ein Fließband folgt klar definierten Abläufen, industrielle Roboter arbeiten innerhalb fester Regeln und auch so etwas wie ein Rechnungslauf, kann ersteinmal ohne bedenken automatisiert werden. 

Klar reglementierte Prozesse sind also nicht an sich ein problem. Das Problem beginnt dort, wo eigentlich Handlungsspielraum notwendig wäre.

2. Wie aus Situationen Konstellationen werden

Ein naheliegendes Beispiel sind bürokratische Systeme. Entscheidungen bewegen sich innerhalb klar definierter Regeln, der individuelle Spielraum ist gering. Menschen sind Teil eines Systems, das ihnen vorgibt, wie sie handeln sollen. Es besteht im Moment die Gefahr, dass K.I. nicht dafür genutzt wird, den indivuduellen Spielraum zu erhöhen, sondern dazu, die alten Strukturen zu ersetzen und zu beschleunigen. Wenn der Handlungsspielraum wegrationalisiert wird, dann gewinnen wir Menschen dadurch nichts. Weder auf Unternehmensseite noch auf Kundenseite.

Einen präzisen Zugang dazu bietet der Soziologe Hartmut Rosa mit seiner Unterscheidung von Situation und Konstellation:

In einer Situation handelt ein Mensch aus dem Moment heraus. Er nimmt wahr, interpretiert, entscheidet. Die Lage ist offen, sie erfordert Urteilskraft. In einer Konstellation hingegen ist das Handeln vorstrukturiert: Daten werden eingegeben, Prozesse durchlaufen, Regeln angewendet. Man folgt einer Logik. 

Der entscheidende Punkt ist nicht, dass Konstellationen existieren – sie sind notwendig. Der entscheidende Punkt ist, dass Situationen systematisch in Konstellationen überführt werden. Nicht weil sie dadurch besser würden, sondern weil Konstellationen sich skalieren, kontrollieren und automatisieren lassen. K.I. versprechen von mehr Wirtschaftswachstum durch höhere Effizienz verstärken genau diese Bewegung.

Zwar sind viele Systeme lernfähig. Doch sie sind in organisationale Strukturen eingebettet, die klar definiert sein müssen: Datenformate, Schnittstellen, Prozesse. Diese Strukturen erzeugen Konstellationen. Und je stärker sie ausgebaut werden, desto kleiner wird der Raum für situatives Handeln. Damit verändert sich der Handlungsspielraum. Er verschwindet nicht – er wird verlagert. Vom Menschen in die Systemarchitektur.

Vor diesem Hintergrund sollte man auch sogenannte Human-in-the-Loop-Ansätze nüchtern betrachten. Zwar bleibt der Mensch formal Teil des Prozesses. Doch wenn das System bereits analysiert, priorisiert und Vorschläge generiert hat, wird kein offener Entscheidungsraum mehr präsentiert, sondern ein vorstrukturiertes Ergebnis. Der Klick auf „Bestätigen“ ist dann weniger Entscheidung als Vollzug. Unsere erste Frage sollte deshalb sein: Wo brauchen wor zwingend Human-in-command?

Diese Logik ist nicht neu. Bereits Frederick Winslow Taylor verfolgte die Idee, Arbeit in klar definierte Schritte zu zerlegen und Wissen in das System zu verlagern. Denken und Ausführen wurden getrennt. Was heute passiert, ist strukturell verwandt – nur technisch verfeinert.

3. Die Grenze der Automatisierung

Und dennoch gibt es eine Grenze, die sich nicht einfach verschieben lässt. Trotz aller Fortschritte bleibt eine Fähigkeit bislang beim Menschen: das Gespür für Situationen. Dieses situative Verständnis basiert auf Erfahrung, Intuition und der Fähigkeit, Kontexte ganzheitlich wahrzunehmen. Es lässt sich nur begrenzt formalisieren. Ein anschauliches Beispiel ist der Bereich Coaching oder Organisationsentwicklung: Eine KI kann Methoden vorschlagen – etwa Kommunikationsmodelle oder Moderationsformate. Die methodische Ebene ist verfügbar. Was jedoch fehlt, ist das Erfassen des konkreten Moments: die Dynamik zwischen Beteiligten eines Workshops, unausgesprochene Spannungen in einer Retrospektive, implizite Erwartungen. Gerade in konflikthaften Situationen ist nicht die Methode entscheidend, sondern die Fähigkeit, sie im richtigen Moment passend einzusetzen.

Ähnliche Muster zeigen sich in anderen Bereichen. In der Luftfahrt haben automatisierte Systeme dazu geführt, dass Piloten in kritischen Situationen Handlungsspielraum verloren. In Verwaltungsprozessen können starre Regeln dazu führen, dass sinnvolle Entscheidungen nicht getroffen werden, weil sie im System nicht vorgesehen sind.

Das Problem liegt nicht in der Technik selbst, sondern in der Art, wie Handlungsspielräume gestaltet werden. Technologie reduziert Komplexität. Auch KI abstrahiert und vereinfacht Realität, um sie verarbeitbar zu machen. Das ist ihre Stärke. Doch genau darin liegt auch eine Grenze. Dort, wo situatives Verständnis entscheidend ist, kann diese Reduktion dazu führen, dass Wesentliches verloren geht.

4. Die eigentliche Gestaltungsfrage

Damit wird eine grundsätzliche Frage sichtbar:

Dient der Mensch dem Ablauf eines durch KI strukturierten Workflows – oder dient die Technik dem Workflow des Menschen? 
Diese Frage entscheidet sich nicht abstrakt, sondern in konkreten Gestaltungsentscheidungen:

• Welche Prozesse werden automatisiert?
• Wo bleiben offene Entscheidungsräume erhalten?
• Wer darf Systemvorschläge hinterfragen – und auf welcher Grundlage?

Organisationen sind hier nicht ausgeliefert. Sie gestalten ihre Systeme selbst. Wenn sie ihre Arbeitsweisen konsequent an technische Logiken anpassen, entsteht ein System, das wie ein Uhrwerk funktioniert: effizient, berechenbar, kontrollierbar. Kurzfristig kann das Vorteile bringen. Langfristig besteht jedoch die Gefahr, dass menschliches Urteilsvermögen, situatives Handeln und echte Entscheidungsspielräume verdrängt werden. 

Eine alternative Perspektive ist, Organisationen nicht als Maschinen, sondern als lebendige Systeme zu verstehen: strukturiert, aber offen. Technologie spielt darin eine wichtige Rolle – aber sie bleibt ein Mittel, kein Maßstab.

5. Woran sich Zukunftsfähigkeit entscheidet

Wenn wir unsere Arbeitsweisen und unsere Wirtschaft an die Technik anpassen, werden wir dadurch als Menschen und als Gesellschaften wenig gewinnen. Der entscheidende Schritt ist ein anderer: Wir müssen die Technik an eine Form des Wirtschaftens anpassen, die zukunftsfähig ist. Also an eine Wirtschaft, die den Menschen ins Zentrum stellt. Eine, die Handlungsspielräume erhält, statt sie zu reduzieren. Eine, die Situationen nicht vollständig in Konstellationen auflöst.

Denn wenn Menschen lange genug nur noch vollziehen, verändert sich nicht nur ihr Handeln. Es verändert sich auch, was sie für möglich halten und sich selbst zutrauen. Irgendwann stellt sich eine einfache, aber unbequeme Frage: Was geht verloren, wenn wir verlernen, in Situationen zu handeln?

Literatur:

• Rosa, Hartmut (2026): Situation und Konstellation. Für ein neues Verhältnis zur Welt. Berlin: Suhrkamp.
• C. Knecht u. a. (2014): Untersuchung zu Vertrauen in Automatisierung und Situationsbewusstsein bei Linienpiloten.
• PMC: Forschung zu automatisierten Entscheidungs‑ und Verwaltungsprozessen (ADM) und den Herausforderungen für traditionelle administrative Entscheidungsspielräume.
• Wikipedia: Automation bias